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2012年08月22日（水）16:11
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■■ Japan On the Globe(443)■ 国際派日本人養成講座 ■■■■
人物探訪： 稲盛和夫 〜 「世のため人のため」の経営哲学
従業員の物心両面の幸福を追求するのが、
経営者の役割。
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■１．「そのような考え方では米国では成功できない」■
1989（平成元)年、京セラはアメリカの電子部品メーカー
ＡＶＸ社を買収した。世界８カ国に１８の生産拠点と１万人近く
の従業員を持つ大企業である。通常、日本企業が外国企業を買
収すると、本社から経営陣を送り込み、管理しようとする。そ
れに対して、京セラの創業者・稲盛和夫はこう考えた。
しかし、私は企業合併は結婚のようなものであり、心か
ら信頼できる関係を築き上げることがもっとも大事だと考
えていた。だから、買収が成立しても、経営陣はそのまま
にし、京セラの考え方をできるだけ早く先方に伝え、共有
できるようになりたいと思った。[1,p5]
そのために、稲盛はＡＶＸ社の幹部との勉強会を持って、自
分の経営哲学を語った。「私心があってはならない」「働く意
義や目的がもっとも重要だ」と語る稲盛の言葉に、幹部社員は
否定的だった。「そのような考え方では日本では成功できても
米国ではできない」「それでは我々はついていけない」と言う。
しかし、人間の本質は洋の東西を問わず同じであると信ずる
稲盛は、数日間の勉強会を再三持って、彼らの疑問に一つ一つ
丁寧に答えていった。その結果、彼らは「あなたの経営に関す
る考え方はよく分かった。その方が確かに素晴らしいので、こ
れからはあなたの経営哲学をベースとしてＡＶＸ社を経営して
いきたい」と言った。
こういう経営陣に率いられた同社は、買収後の６年間で売上
は３倍、利益は６倍に成長し、バブル期に行われた多くの海外
企業買収の例外的な成功例と言われた。
■２．「一致団結して、世のため人のために」■
稲盛が京セラを創業したのは、昭和３４(1959)年、２７歳の
ことだった。当時、京都の小さな碍子会社で、セラミック真空
管の開発に悪戦苦闘していたのだが、新任の技術部長に「君の
能力では無理だな。ほかの者にやらせるから手をひけ」と言わ
れた。
稲盛は、頭の血が逆流して、「無理というのであれば、会社
を辞めます」と辞表を叩きつけた。稲盛が退社すると聞いた部
下たちが寮に押しかけてきた。一緒に粉まみれになって製品開
発に取り組み、夜は飲みながら「素晴らしいセラミック部品を
世に送り出そう」と気炎をあげていた仲間たちである。「こう
なったら自分で会社をやってみるか」と稲盛が言うと、部下た
ちは口々に「自分も辞めてついていく」と応えた。
稲盛は、自分に人生を託してついてきてくれる人たちの気持
ちに感激して、誓いの血判をしようと呼びかけた。血の気の多
い一同はすぐに賛成して、次の誓詞を書き上げ、血判をした。
一致団結して、世のため人のためになることを成し遂げ
たいと、ここに同志が集まり血判する。
■３．社員たちの「要求」■
こうして社員総勢２８名の京都セラミックが出発した。幸い、
松下電子工業からテレビ用磁器部品の大量注文が入り、限られ
た人員と設備で、来る日も来る日も徹夜の連続でフラフラにな
りながら納入した。一年間、わき目もふらずに走り続け、最初
の年から黒字が出た。翌年は売上、利益とも倍増の勢いだった。
創業３年目の昭和３６(1961)年４月末、前年に入った高卒社
員１１名が突然、稲盛の席に来て「要求書」を突き出した。定
期昇給とボーナスなど将来の保証をして欲しい、との内容で、
「これを認めてくれなければ、みんな辞めます」と思い詰めて
いる。
みな深夜残業を一生懸命こなしてくれていた連中だ。ここま
で言うのは、よほどのことだろう、と稲盛は彼らを自宅にに連
れて帰り、ひざを付き合わせて語り合った。
来年の賃上げは何パーセントと言うのは簡単だ。でも実
現できなかったらウソをつくことになる。いいかげんな事
はいいたくない。
そう語る稲盛に、やがて一人ずつうなずいてくれたが、最後
の一人は「男の意地だ」と聞かない。交渉は３日に及び、最後
に「もし、お前を裏切ったら、おれを刺し殺してもいい」と迫
ると、ついに彼は稲盛の手を取って泣き出した。
■４．会社を経営するということの重荷■
交渉が終わった後、稲盛は重苦しい気分になった。こんなさ
さやかな会社でも、若い社員たちは一生を託そうとしている。
自分の技術を世に問おうと会社を始めたが、こんな重荷を背負
うことが会社を経営するということなのか。とんでもない事を
始めてしまった。
数週間も悩んだ末、稲盛はふっきるようにこう思った。
もし、自分の技術者としてのロマンを追うためだけに経
営を進めれば、たとえ成功しても従業員を犠牲にして花を
咲かせることになる。だが、会社には、もっと大切な目的
があるはずだ。会社経営の最もベーシックな目的は、将来
にわたって従業員やその家族の生活を守り、みんなの幸せ
を目指していくことでなければならない。
何か胸のつかえがスーッととれる思いがした。京都セラミッ
クは、稲盛の個人的な理想実現を目指した会社から、全従業員
の物心両面の幸福を追求する会社に生まれ変わった。
しかし、それでもまだ足りない気がした。自分の人生は従業
員の面倒をみるだけで終わってよいのだろうか。自分の一生を
かけて、社会の一員として果たすべき崇高な使命があるはずだ。
そこで生涯をかけて追い求める理念として「人類、社会の進歩
発展に貢献すること」と付け加えた。
■５．「神に祈ったか」■
昭和４１(1966)年４月、ＩＢＭから集積回路用基板２５百万
個の注文が来た。ＩＢＭが社運を賭けて開発している大型汎用
コンピュータ「システム／３６０」の心臓部に使われる部品だ。
技術力さえあれば、名もない小企業にも発注するのが、アメリ
カの一流企業のやり方である。
しかし、その難しさは、京セラの技術をもってしても、果た
して対応できるか、こころもとないレベルだった。仕様書にし
ても、本１冊くらいの厚さがあり、寸法精度、表面の粗さ、比
重、吸水率など、従来よりも一桁厳しい仕様が並んでいる。
京セラの技術を世界トップに引き上げる絶好のチャンス、と
稲盛の闘争心に火がついた。工場の寮に住み込んで、原料の調
合、成形から焼成まで、全工程の陣頭指揮をとった。
３ヶ月、４ヶ月と時間は容赦なく過ぎていき、失敗した試作
品の山ばかり高くなっていく。ある日、深夜まで働いている社
員たちを激励しようと、夜中の２時頃に工場を回っていると、
プレスの担当者が電気炉の前で肩を震わして泣いている。炉内
の温度が均一にならず、何度やっても寸法に微妙な差が出てし
まう。その日も、今度こそという思いで炉を開けて、製品を取
り出してみたのだが、やはり寸法がずれていたので、泣き出し
てしまったのだ。
稲盛は「焼成する時に、どうかうまく焼成できますようにと
神に祈ったか」と聞いた。神に祈るしかないほど、最後の最後
まで努力を傾けたか、と言いたかったのだ。「神に祈ったか、
神に祈ったか」と、何度も繰り返した彼は、「わかりました。
もう一度一からやってみます」 やがて、彼はこの難題を解決
した。
■６．「成功のための方程式」■
こんな苦労を積み重ねて、ついに７ヶ月後に、ＩＢＭから合
格通知が来た。しかし、本番はこれからだ。２５百万個という
膨大な量を納期までに納めなければならない。２４時間三交代
で月産百万個を目標にフル操業に入った。ふたたび、稲盛が現
場の陣頭指揮をとった。
ある日、大雪が降って、交通機関がストップした。各方面に
迎えのバスを出したが、全面操業にはほど遠かった。昼近くパ
ートの女性が雪まみれの姿で現れ、「こんなに遅れて申しわけ
ありません」というなり、プレス機に向かった。２時間半も歩
いて、工場にたどり着いたという。
２年余り、全社員一丸となって生産に取り組み、ついに期限
までに２５百万個を完納する事ができた。京セラの製品が、
ＩＢＭから高い評価を得たという噂は、たちまち国内の電気・
電子メーカーを駆けめぐった。
最後の出荷トラックが出発するのを見送りながら、稲盛は
なんとしてもやり遂げるという強烈な願望を持ち続けることの
大切さをしみじみ味わった。こうした経験から、稲盛は次の
「成功のための方程式」を提唱している。
人生の結果 ＝ 考え方 × 熱意 × 能力
プレスの担当者やパートの女性の「能力」は平凡でも、「世
のため人のため」という正しい「考え」を持ち、それを並はず
れた「熱意」で取り組んでいけば、立派な結果を出せるのであ
る。そして、従業員にそれだけの「熱意」を吹き込んだのが、
稲盛の経営者としての情熱であった。
■７．運命共同体■
「月商１０億円を達成してハワイに行こう」と稲盛がブチ上げ
たのは、昭和４７(1972)年のことだった。前年の月商が５、６
億円で、一挙倍増の目標を立てたのである。
まだ一般の人間には海外旅行は手が届かなかった時代だった。
稲盛は１０年前にアメリカに出張した時の、震えるようなとき
めきが忘れられなかった。あの感動を、苦労をともにしてきた
すべての従業員に味あわせてあげたい、という気持ちだった。
「２等賞はないのか」という声が出て、「それなら９億円で香
港」と決めた。社内はハワイ、香港の話題で持ちきりになった。
結果は９億８千万円。翌４８年１月、１３００人の社員がチャ
ーター便で次々と香港に向かった。掃除のおばさんから社長ま
で、全員参加で２泊３日の香港旅行を楽しんだ。
翌々年、オイルショックが直撃。受注が激減し、半分の人が
余った。しかし、創業以来、全社一体となって苦楽をともにし
てきた運命共同体である。稲盛は、雇用は死守する、と宣言し
た。
それでも創業以来の苦境に「賃上げを一年間凍結して欲しい」
と組合に申し入れた。組合は満場一致でその受け入れを決めた
が、上部団体のゼンセン同盟が「凍結は困る。統一要求の２９
％の賃上げを会社につきつけろ」と言ってきた。
組合内で激しい議論の後、各企業それぞれの労使関係に配慮
しない一方的な指示には従えないと、ゼンセン同盟脱退を決議。
以後、独立独歩の道を歩むこととなった。この時に、制定され
た「京都セラミック労働組合憲章」は、こう謳いあげている。
組合の存在は人間集団の永久の幸福づくりにあり、労使
は共に運命を切り開き、同じ考えのもとに喜びも悲しみも
分かちあう厳しい労使同軸の関係にある。労使はこの重大
な責任をいわば二分するものである。
■８．「善の循環」■
平成１０(1998)年夏、コピー機メーカー・三田工業の社長・
三田順啓氏が、突然、稲盛に会社の救済を頼んできた。稲盛の
経営哲学を知り、京セラなら従業員を幸せにしてくれると思っ
たそうだ。三田氏の社員を思う純粋な心根に打たれ、稲盛は支
援を快諾した。
京セラの支援を受けた新生「京セラミタ」の社長・関浩二氏
は、京セラグループの国際経営会議で次のような挨拶をした。
私は今、京セラミタの社長をしているのですが、そのこ
とに運命のようなものを感じています。私は、２２年前に
稲盛名誉会長が救ってくださったサイバネット工業の出身
です。当時、サイバネット工業は倒産寸前の会社であり、
中堅幹部であった私は、明日の生活を心配していました。
そんな時、稲盛名誉会長が手を差し伸べて下さり、その時
の喜びと感謝の気持ちは、一生忘れません。
ところが、今回は私が京セラ幹部として、三田工業を救
う番になりました。京セラミタの社員も、昔の私と同様に
京セラの支援を心から喜び、会社再建のため一生懸命努力
しています。そのため業績もどんどんよくなってきていま
す。私も恩返しのつもりで、社員と一緒に精一杯頑張りた
いと思います。
涙ぐみながらこう語る関社長の言葉に、「善の循環」とはこ
ういうものかもしれない、と稲盛は思った。
■９．経営者の望みうる最高の代償■
京セラの事業の成功から、稲盛は相当の資産を得たが、それ
は自分のものではなく、社会から預かったものだと思うように
なった。そして「預かりもの」である資産を「世のため人のた
め」に使って、恩返しをしようと考えた。そのために６４０億
円もの資産を提供して創設したのが、先端技術や基礎科学、表
現芸術などの分野で、人類の文明と精神的深化のために尽くし
た人々を顕彰する「京都賞」であった。
経営者が苦労して得た報酬すら社会からの預かりものだとす
れば、一体、何が苦労の代償なのだろう。稲盛はこう考えてい
る。
おわかりでしょうが、このように企業の経営者というの
は、たいへんな重責を負っています。一瞬たりとも気を休
めることができず、努力を怠ることもできません。考えれ
ば考えるほど、経営者であることはそのストレスや責任に
見合うほどの価値がないと思うかもしれません。それほど
の責任に対する代償を、経営者は得られるのでしょうか。
私は得られると思います。
経営者の献身があるからこそ、多くの社員が現在や将来
に希望をつないで生活していけるのです。彼らは経営者を
信頼し、尊敬しているはずです。
金銭では量れないこの社員のよろこびや感謝こそ、経営
者の望みうる最高の代償なのです。
（文責：伊勢雅臣） | | |